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Organisationstrukturen

• Zwei Zentrale Aufgaben
  • Bildung von Teilaufgaben, Teilaufgabe vom einzelnen oder einer Gruppe lösbar.
  • Bildung von Stellen
  erste Idee : Spezialisierung
  • Begrenzte Aufgaben, Wiederholungen der selben Tätigkeit.
  • Wiederholungen führt zu Lerneffekt.
  • Lerneffekt vgl. Lernkurve. Lernkurve: Bei Verdopplung der (insgesamten) Produktionsmenge, sinken die Kosten um 20 % pro Einheit
  • ABER:
  • Ohne teure Plannung kann es zu Abstimmungsverluste kommen.
  • Restliche Teilaufgaben meiß t monoton z.B. Fließ band.
  • Fließband führt zur einseitigen Körperbelastungen.
  • auch Taylorismus (oder eher Fordismus)

• zweites Kriterium: Abwechselung:
  • breitere Aufgabe führen zum Rückgang des Lernens
  • begrenzte Lerneffekte
  • u.U. Rüstkosten
  • job rotation, job enlargement d.h. Erhöhung des Aufgabeninhalts, Gruppenarbeit
  • Neue Formen der Arbeitsorganisation (NFA)
  • Tendenz höhere Produktivität, aber auch höhere Investitionsausgaben
• historische Entwicklung
  • bis Mitte des 20 Jhd. Spezialisierung

• Verrichtung: Welche Funktion fällt an ? Bsp. Absatz, Produktion, Finanzierung
• Objekte: Auf welche Leistungen bezieht sich die Aufgabe? Bsp. Kunde, Produkt
• Arbeitsmittel: Welche Hilfsmittel werden gebraucht?
• Rang: hierarchische Stellung vorgesehen ?
• Phase im Entscheidungsprozeß Planung, Realisierung, Kontrolle

• Spezialisierungsvorteil
• Spezialisierungsnachteil
• Planungsaufwand, Koordination
• Interaktionsfähigkeit
• Informationsaustausch
• soziale Fähigkeiten
• Qualifikation seit den 20er Jahren gesteigertes Intersse an höher Qualifizierten, und steigende Löhne für diese, immer noch mehr Nachfrage als Angebot.
• Qualifikationentwicklung, Personalentwicklung
• Leistungsmessung ( kein Arbeitsplatz dessen Leistung man nicht messen kann, d.h ist die Leistung nicht messbar wird die Stelle gar nicht geschaffen.).

• Stellen : Basiselement von Organisationen, unabhängig von Personen, meist ist die Stelle wichtiger als die Aufgabe.
• Stellen:
  • Ausführungstellen (arbeiten)
  • Leistungsstellen ( was soll gearbeitet werden?)
  • Stabstellen (interne Beratung, der Führung Informationen zur Verfügung stellen).
• Abteilungen
  • Folgen aus Organisation
  • Leitungspanne: Anzahl der Untergebenen je Vorgesetzer.
• Gruppen (Teams, Kollegien, Gremien...)

• Steigende Relevanz seit 30 Jahren, weg vom Fließband weg von der Spezialisierung.
• Viele Varianten
  • im Management
  • im Bereich der Arbeitsorganisation
• denkbare Motive
  • Senkung der TAK. Aber wo? Entscheidungsvorbereitung
  • Handhabung von Interdependenzen ,Selbstkontrolle, Gruppen regeln Arbeitsverteilung intern.
  • ASIV: Spezialisierung führt zu verteiltes Wissen. Teams als Lösung
    Bsp. Rinki in Japan es so lange durchsprechen bis es alle im Team verstanden haben.
  • Kooperationssicherung: Wenn Gruppe homogen ist dann gut, Kontrolle durch die anderen Mitglieder.
• Entlohnungsproblem
  • Gruppenprämien
  • Informationen über individuelle Beiträge ? Gegenseitiges beurteilen z.B. Gruppenprämie wird durch die AN selbst verteilt.

• Problem bei Managementteams
  • Kooperation von Konkurenten?
  • Strategisches Verhalten z.B. Mobbing
  • Verantwortungsdiffusion: Risiko von Entscheidungen steigt mit der Anzahl der Entscheider in der Gruppendiskussion ist der Risikodurchschnitt höher als der Durchschnitt bei Einzelentscheidung Aber auch mehr Innovationen.
  • Konsensdruck auf Außenseiter? z.B. gemeinsames Urteil durchsetzen. Tritt auf wenn die Gruppe mit Hierarchie durchsetzt ist.
• Probleme bei Arbeitsgruppen
  • individuelle Leistungskontrolle: Tolerieren Gruppen Leistungsunterschiede ? Wenn Minderung objektiv nachvollziehbar ist ja z.B. durchschleppen, wenn nicht dann raus.
  • Leistungszurückhaltung?
  • Druck auf Leistungschwächere Arbeitnehmer?
  • Informationen für Beförderungen? Werden durch das Team gelobt, aber sind sie auch für die neue Position geeignet ?
  • soziale Probleme
  • ...

• Einlienensystem
  • von der obersten Instanz führt zu jeder nachgeordneten stelle nur eine Anweisungsliene
  • Jeder Mitarbeiter hat nur einen unmittelbaren Vorgesetzten
  • langer Kommunikationsweg
• Stab-Lienen-System
  • Stabstellen
  • indirekte Kontrollmöglichkeiten der Experten
• Mehrlienensystem
• Mehrfachunterstellung:
  • bei Anweisungsrecht von Stäben
  • bei Matrixorganisation (intern. Unternehmen)

• explizite VN: Wenn X erreicht ist dann tue Y
• impliziete VN: z.B. Markting soll Absatz von 5 Produkten fördern
  • Relativ breiter Entscheidungspielraum bei Untergeben, aber was macht er?
  • Entscheidung unter Unsicherheit.
• Delegation abhängig von Opportunitätskosten der Zeit des Chefs.
• Welche Ziele verfolgt der Untergebene? Strategische Verhalten
• Delegation bedeute Untergebener soll einen Teil der Aufgabe selbst lösen
• ex post Kontrolle

• Zunahme: da schneller Informationsverarbeitung, wegen Spezialisierung.
• Motivationseffekt
• Unterschiede zu Partizipation (=gemeinsame Entscheidung)
• Managementtechnik
  • Qualitätszirkel: Unter mod. Prod. alle Beteiligten müssen Einfluß haben/ Beitrag leisten.
• Kundenorientierung:
  • Technologie / Produkt Entwicklung
  • Nicht mehr was technisch möglich ist.
  • z.B. in den 70 er bei Unterhaltungselektronik, mehr Knöpfe an Hifi-Geräten aus Japan
  • Fotoapparate/ Spiegelreflex
  • Die Japaner waren variantenreicher
  • Kunden über Verkäufer zurück in die Produktentwicklung einbinden

• Seit 1890 erstes BVG 1920
• Betriebsräte intern Mitbestimmung auf Unternehmensebene
• AR Start mit Montanmitbestimmung
• In Rest EU geringe Beteiligungsquoten
• Euro Betriebsräte
• Problem Europäische AG (alias SE) (Aktiengesellschaft)
  • Soll es Mtbestimmung in der EU-AG ala Deutschland geben ?
  • Jetzt gilt das Land der Anmeldung.
• Japan: Betriebsgewerkschaft, verpflichtende Teilnahme
  • Weitreichende Recht z.B. Lohnstruktur
  • 20\% der durchschnittlichen Jahreseinkommen sind Prämien
  • Zwei Verhandlungen im Jahr Managment muß alle innerbetrieblichen Daten aufdecken (Volle Informationsversorgung)
• In Deutschland dürfen Betriebsräte nicht über Löhne verhandeln.
• USA ESOP bei diesen Unternehmen dürfen Gewerkschaften mitreden.
  • ESOP Unternehmen haben höhere Produktivität
  • Als Teil der Tarifverträge z.B. als Folge von Lohnsenkungen (nach einer Krise)

• In der ersten Phase keine deutlichen Effekte, aber zumindestens keine negativen Effekte
• Mit Betriebsrat weniger Friktion.
  • Ist das Aussage das Mitbestimmung effeizient ist?
  • Nein, da die Beschäftigungsdauer verlängert wird.
  • Später: Schwache positive Effekte auf Innovationsneigung.
  • Grund langer Zeithorizont der Betriebszugehörigkeit:
    • Aktieninhaber: Nein (kurzfristig)
    • Vorstand : Nein durchschnittlich 2.5 Jahre
    • Gewerkschaftsvertreter : lang (Facharbeiter : ca 25 Jahre)
• Neu:
  • Fluktuation sinkt
  • Technologie und Organisation Änderung werden durchgeführt
  • Profibilität steigt
• Argument: Mitbestimmung verlängert Entscheidungsprozeß
  • Jede Form von Partipartion verlängert
  • längere Vorbereitungszeit des Entscheidungsprozeß führt zur schnelle Umsetzung
  • Kopplungsgeschäfte: Zustimmung nur mit Gegenleistung

• Familienbetriebe: Italien, Südostasien
• Lupara d.h. abgesägt Schrottflinte
• Familienbetriebe sind int. Orgaformen aber ambivalent (pos.wie neg.)

• generelle Regl (siehe explizit)
• fallweise by exception
• Vorgesetze / Manager entscheidet bei Ausnahmesituation, sonst generelle Regeln
• Neues Problem, fallweise Entscheidung
• Bei Wiederholung, langfristig generelle Regel
• Aber: was wenn es zuviele oder alte generelle Regeln gibt?
  • Vereinfachen und Zusammenfassen
• Was ist eigentlich Wiederholung unter Unsicherheit?
  • bedingte Regln. Gibt es aber nicht.
  • Führt zu den Grenzen der Programmierung.
  • Bei der Outputkontrolle gibt es keine Rückschlüß auf das was Agent gemacht hat.
• Alternative : allgemeine Richtlinien
• Abkehr von Programmierung